Orta Kademe Yöneticinin Görünmeyen Yükü

Organizasyon şemasına yukarıdan aşağıya baktığımızda gözümüz genellikle iki yere takılır: stratejiyi belirleyen üst yönetim ve o stratejiyi sahada uygulayan ekipler. Oysa bu ikisinin arasında, sistemin dengede kalmasını sağlayan bir katman daha var: takım liderleri ve birim müdürleri, yani orta kademe yöneticiler.

Bugün pek çok şirkette orta kademe yönetici olmak, iki yönden gelen baskının ortasında kalmak demek. Bir yandan yukarıdan gelen hedefler, kârlılık beklentileri ve sürekli değişen öncelikler var; diğer yandan aşağıdan gelen esneklik talepleri, tükenmişlik sinyalleri ve gelişim beklentileri. Ortaya çoğu zaman iki tarafı da memnun etmeye çalışırken kendi enerjisini tüketen bir yönetici profili çıkıyor.

Bu yalnızca bireysel bir gözlem değil. Küresel araştırmalar da orta kademedeki yükün sürdürülemez bir noktaya geldiğini gösteriyor. Gartner’ın araştırmasına göre ortalama bir yönetici bugün etkili biçimde yönetebileceğinden %51 daha fazla sorumluluk taşıyor; ve bu yöneticilerin %54’ü işten kaynaklı tükenmişlik yaşıyor.

McKinsey’in orta kademe yöneticiler üzerine yaptığı araştırma (Power to the Middle) ise başka bir tarafa dikkat çekiyor: bu yöneticiler zamanlarının neredeyse yarısını yönetim dışı işlere harcıyor. Her hafta neredeyse tam bir günleri idari işlere gidiyor, geri kalanının büyük kısmını da bireysel katkı sağlayan işler alıyor. İnsan yönetmeye ise zamanlarının dörtte birinden azı kalıyor.

Bu tablo bir çelişkiyi gösteriyor. Takım liderlerinden hem iyi birer lider, koç ve mentor olmalarını bekliyoruz; hem de onları operasyonel işlerin ve bitmeyen onay süreçlerinin içinde bırakıyoruz. İkisini aynı anda yapması beklenen kişi de çoğu zaman ikisinden birini yarım bırakmak zorunda kalıyor; genelde de kesintiye uğrayan taraf, zamanı en çok isteyen kısım oluyor: ekibiyle birebir ilgilenmek.

Durumu somutlaştırmak için basit bir örnek düşünelim. Üst yönetim, pazar koşullarını gerekçe göstererek hibrit modelde ofis günlerini artırma ya da bütçeyi daraltma kararı alabilir. Kararın teorideki mantığı ne olursa olsun, sahada uygulama sorumluluğu doğrudan ilk kademe yöneticinin sırtına biner. Aynı yönetici, sabah üst yönetim toplantısında bu kararı savunup ekibini motive etmek zorunda kalırken; öğleden sonra ekibindeki en yetenekli kişinin “bu şartlarda çalışmak istemiyorum, tükeniyorum” demesiyle yüzleşebilir. Bir tarafta şirketin kuralları, diğer tarafta çalışanın gerçeği var. Yönetici çoğu zaman ikisinin arasında tek başına kalıyor ve bu durum hem bağlılığını hem de karar verme enerjisini yıpratıyor.

Peki İK bu tablonun neresinde duruyor? İnsan Kaynakları olarak yöneticileri genellikle bir yol arkadaşı gibi konumlandırdığımızı söyleriz. Ama uygulamaya baktığımızda çoğu zaman onları süreç uygulayıcısı olarak görüyoruz. Performans döneminde formların zamanında dolmasını takip etmek, eğitim katılımlarını zorunlu tutmak, bütçe kesintilerini ekibe tebliğ etmelerini istemek… Yöneticilere sürekli yeni sorumluluklar yüklerken şu soruyu sormayı çoğu zaman atlıyoruz: bu insanlara liderlik yapabilmeleri için ne kadar alan ve araç bırakıyoruz?

İK’nın burada yapabileceği en somut şeylerden biri proaktif davranmak. Bir ekipteki bağlılık skorlarını, devir oranını ya da çıkış görüşmelerinden çıkan temaları çoğu zaman ilk gören biziz. Bu veriyi sorun büyüdükten sonra raporlamak yerine, henüz erken bir sinyalken yöneticiyle paylaşmak, onu sorunları tek başına sezmeye çalışan konumdan çıkarıp elinde somut bir resimle hareket eden bir konuma taşıyor.

Aynı şey zor kararlar için de geçerli: ofis günlerini artırma ya da bütçe daraltma gibi bir karar geleceğini biliyorsak, yöneticiyi bununla toplantıda ilk kez karşılaşmak yerine önceden hazırlamak, olası itirazlara ve ekibe nasıl anlatacağına birlikte hazırlanmak İK’nın yapabileceği en somut destek. Yöneticiye “bu kararı uygula” demekle “bu kararı birlikte taşıyalım” demek arasındaki fark, çoğu zaman o yöneticinin o hafta ne kadar yalnız hissettiğini belirliyor.

Yine İlk yapılması gerekenlerden biri, İK süreçlerini yöneticiler için de sadeleştirmek: onları yoran onay zincirlerini kısaltmak, yönetimsel araçları daha kullanışlı hale getirmek ve idari yükü hafifletmek. Başka bir çok önemli adım ise ise yöneticinin de bir çalışan olduğunu hatırlamak. Onların da esnemeye, dinlenmeye, zaman zaman hata yapmaya ve arkalarında duran bir İK’ya ihtiyacı var.

Yöneticiyle yapılan birebir görüşmelerin gündemine sadece ekibinin durumunu değil, yöneticinin kendi nasıl olduğunu da almak küçük ama fark yaratan bir adım.

Kaynakça:

Swagatam Basu, Atrijit Das, Vitorio Bretas ve Jonah Shepp, “4 Reasons Why Managers Fail,” Harvard Business Review, Nisan 2024.

Emily Field, Bryan Hancock ve Bill Schaninger, Power to the Middle: Why Managers Hold the Key to the Future of Work, Harvard Business Review Press, 2023.

McKinsey & Company, “Stop wasting your most precious resource: Middle managers,” Mart 2023.